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これら護衛ブランド商品にマネジメントの時間を取られるくらいならば、ナショナル・ブランドのブランド・エクイティの確立に時間を割くほうがよいことが多い。
最強の日用品メーカーは、自分たちの消費者やカテゴリーについて、いかなるＰＢメーカーよりも詳しくなければならない。 もちろん、同時にこのようなメーカーは得意先流通業者よりも多くの知識を持っていなければならない。
流通業者はエンド・ユーザーにより近く、十分なＰＯＳデータを持っているが、一方では1％の税引き後利益でできる範囲内の品揃えを考え、250〜300カテゴリーの陳列配分をしなければならないのだ。 メーカーは自社の知識を活用し、得意先流通業者と利益を共有する販促策を考え出さなければならない。
ＰＢを過度に強調しなくとも、小売業者とナショナル・ブランド・メーカーはともに利益を最大化することができる。 メーカーが以下のステップを経れば実現可能だ。
ＰＢ目当てにかなりの顧客が来店しているという小売業者の見方には、誇張が混ざっていることが多い。 ナショナル・ブランド・メーカーから、実験店舗の現在の棚割りプランと、ＰＢを減らした、あるいはなくしたプランの間で、売上げと利益を比較するテストを提案し、費用を負担すると同じカテゴリーならＰＢではなく、ナショナル・ブランドを買う顧客のほうが、来店一回当たりの客単価は高く、小売業者から見れば利益額、利益率ともに高い顧客であると見てほぼ間違いない。

ＰＢを買う顧客は、小売業者にとって最も儲かる顧客ではないのだ。 伸びると思っているのに対して、そう思っているメーカーは31％しかない。
多くの小売業者は、ナショナル・ブランドよりも粗利が高いために、ＰＢを前面に押し出している。 ＰＢの回転率や1個当たりの利益額は低いこともありうる。
さらに小売業者が比較の基準を誤っているというのはよくあることだ。 ＰＢの需要をつくり出すために店舗そのものを売り込む場合の販促費用を織り込んでいないこともある。
ＰＢを販売したときの利益率を、メーカーが店舗に直接配送し、陳列までしてくれるナショナル・ブランドのそれと比較する場合でも、ＰＢの在庫コストや物流コストは考慮されていないこともある。 大手メーカーは、顧客への対応や、カテゴリー管理をより効率的に行うことによって、ＰＢよりも自分たちのナショナル・ブランドを大切にする得意先を優遇し、そうでないところと区別する方法を編み出してきている。

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